建设教学型组织 构建人才生态链—段合伟

建设教学型组织 构建人才生态链

　　“人力资源工作是企业战略性的工作，要有长远的规划和科学的体系，同时需要主要领导与各级管理者的共同关注和积极参与。”企业健康持续地发展，就要建设教学型组织，构建人才生态链。

　　人才战略要支撑企业经营管理战略落地。自营模式是我们企业经营的战略选择，它决定了组织特征，一是把管理者变成经营者，二是用企业文化指导工作。比如柜组，主任是经营者，是企业的经营伙伴。不仅要执行公司指令，还要用心研究顾客需求，钻研业务技能、提升服务水平，随市场环境的变化调整经营策略，用文化理念指导工作，带领团队共同完成经营目标。组织特征决定了企业对员工的操作能力和各级干部领导力、经营管理能力的培养，也决定了企业文化在经营管理中的导向作用，建设教学型组织的目标也因此确立。

　　人才经营分三个层次：人岗匹配，在职干部能力要达到岗位级别要求;人才梯队建设，加强后备人才培养;人才供应，循环往复的人才复制。这三个层次构成了企业的人才生态链。

　　如何构建企业人才生态链?从培养教练型人才、人人培养接班人、建立完善培养体系及日常管理体系等方面开展工作：

　　一、找准培养对象，解决“谁来学”的问题。通过人才盘点，以公司战略发展需求为目标，以业绩成果及顾客价值为导向，依据能力标准盘点找差距，提升能力;依据综合能力及绩效成果，确定培养对象，挖掘潜质，建立人才储备池，做好人才梯队建设。

　　各分公司要依据《人才盘点制度》，结合岗位关键能力标准进行盘点，找到能力差距。针对差距，直接上级做针对性的培训提升。推广使用能力评价“九宫格”工具，挖掘人才，找关键岗位、关键人才，有目标地培养。

　　二、建立完善针对性的培训内容及教材设计，解决“学什么”的问题。瞄准培养对象核心能力进行有目的的培训，避免大水漫灌的培训方法，要针对岗位、能力、新老不同进行培训。

　　以岗位能力需求为导向，确定学习内容，各级干部要围绕岗位职责定位，及能力差距和业务问题进行教材设计、研发。商品部经理及以上干部要积极落实“每人一课模式”，结合自己岗位要求，发挥专长，录制视频课程。

　　三、推动“训战结合”培训模式，解决“怎么学”的问题。将学、练、考、赛落实到日常，推动以战定果，以赛逼考，以考促练，以练促学的闭环培训模式。

　　训就是训练，战就是实战，要边训边战，在培训中贯穿实战案例。要回归工作场景进行训练，梳理各种工作场景，总结出服务好客户需要什么样的能力，汇编标准组织学习;要聚焦关键动作进行训练，按照每个操作动作的关键点整理出标准流程，反复训练;要关注核心障碍进行训练，把执行中重复出现的问题整理出来，以工具、表格、话术等形式呈现，形成落地方法工具包。另外，还要把培训拉到现场，减少教室大课的培训，落实以实战为导向的培训模式。在训战时间精力分配上要遵循“学”占10%，“练”占40%，“考”占30%，“赛”占20%的原则。各层级干部要结合“兵棋推演”和“战模式”，将培训和实战相结合，把每个月的绩效目标作为训练的目标，用绩效目标的达成来考核培训效果。

　　四、深化落实师徒制，解决“谁来教”的问题。从选师、拜师、评师、学师四方面培养教练团队，从学、做、讲、教四方面提升教练能力。

　　师徒制落地的第一步：选师。选师的三个标准分别是：意愿度、专业度、利他之心。各分公司要完善、修订选师标准，并推动落实，选出优良的师傅。

　　师徒制落地的核心：学师。大家要按照师徒带教的16字方针落实学徒培育：我说你听——传授;我做你看——演示、示范;你说我听——复述;你做我看——验收、查漏补缺。用《带教记录表》《反馈表》和《纠错表》等工具表跟踪管理，做透“学师”流程。

　　建设教学型组织，构建人才生态链，要找到关键点进行重点突破，在招、选、育、留、用、裁、接中“育”就是最关键的一点，也是我们目前最需要提高的环节。我们要以柜组主任的核心能力提升为重点，围绕“谁来学”“学什么”“怎么学”“谁来教”四大步骤开展工作。只有这样才能提升育人的效率和效果，满足企业经营对人岗匹配度、人才数量、质量的需求，支撑企业经营管理战略的落地。

　　总部 段合伟